Tramandare un’impresa di padre in figlio
… tra nepotismi e tutela del know how familiare
Il passaggio generazionale nelle imprese a conduzione familiare richiede la mediazione di esigenze contrapposte: da un lato quella di innovare, di cui si fanno patrocinatori i giovani e dall’altro quella di preservare l’identità aziendale conquistata negli anni. In questo articolo l’avvocato Doria ci aiuta a comprendere come affrontare tale dicotomia
Le imprese a conduzione familiare rappresentano la forma imprenditoriale più antica e diffusa nel panorama economico globale.
Stando alle statistiche del Family Firm Institute, queste realtà rappresentano circa i due terzi delle imprese nel mondo ed addirittura l’85% del totale delle aziende nel nostro Paese.
La crisi di questo modello, soprattutto in Italia, si evidenzia sovente nel momento in cui è necessario effettuare un passaggio generazionale; in questi casi è imprescindibile mediare esigenze contrapposte: l’innovazione (assolutamente necessaria) che le nuove generazioni vogliono apportare ed il desiderio delle precedenti generazioni di preservare l’identità aziendale faticosamente conquistata negli anni. Come affrontare questa dicotomia?
«Vi sono due tipi di aziende: quelle che cambiano e quelle che scompaiono.» (Prof. Philip Kotler)Se ci affidassimo ai dati Istat, noteremmo che il 18% delle aziende familiari italiane dovrebbe cambiare leadership nei prossimi 5 anni; di fatto, soltanto il 9% sembra pensarci realmente. Si consideri soprattutto il fattore anagrafico in relazione ai leader d’impresa: se per alcune statistiche il 51% di chi è alla guida delle small business in America ha 50 anni circa, in Italia il 23% delle imprese familiari è addirittura guidato da un leader con oltre 70 anni. Questo, molto spesso, ha naturali implicazioni in termini di rallentamento della performance e dei tassi di crescita. Come evitare collassi imprenditoriali spesso causati dalla caparbietà di leader che non vogliono mai passare il testimone?
“A livello mondiale meno del 30% delle aziende familiari supera il terzo passaggio generazionale”.
La mancanza di immortalità nei leader d’azienda italiani (troppo spesso convinti della loro insostituibilità) comporta, sovente, l’assenza di rinnovamento nella gestione delle aziende, lo scarso adeguamento delle stesse alle evoluzioni del mercato e la perdita di occasioni soprattutto derivanti dalle nuove tecnologie. Ma cosa succede se le nuove generazioni alle quali si vuole passare il testimone non sono in grado di succedere alla guida di un’impresa familiare? Il nepotismo a tutti i costi, soprattutto in Italia, è una delle principali cause di deterioramento dell’impresa. Laddove i giovani non dovessero essere all’altezza (o non completamente all’altezza) di succedere alla guida dell’azienda familiare, oltre al passaggio in ambito familiare si possono prendere in considerazioni altre soluzioni (in alternativa o in combinazione tra loro), quali ad esempio l’accesso al mercato dei capitali attraverso la quotazione presso la Borsa italiana, l’aggregazione con altri operatori in cambio di quote di partecipazione in comparti più ampi e dimensionati o la cessione della quota di maggioranza dell’impresa, a beneficio di altri investitori industriali o di investitori di equity attraverso fondi specializzati. E quando i giovani sono all’altezza del compito che li attende? È questa la legittima aspirazione del leader di ogni impresa familiare. I futuri leader, se adeguati, avranno già appreso un mix di concetti teorici (attraverso una adeguata formazione) e pratici (attraverso una seria esperienza in azienda) e dovranno contribuire alla gestione dell’impresa ampliando con il tempo il proprio ambito operativo. Il Patto di Famiglia è lo strumento giuridico più adeguato a garantire questo percorso. Questo istituto è stato introdotto nel 2006 (art. 768 bis cc ) e prevede il trasferimento, in tutto o in parte, delle quote (o dell’azienda) ai discendenti ritenuti più adeguati per continuare l’attività, senza pregiudicare gli interessi degli altri eredi che sono tutelati con forme di compensazione economica, scongiurando praticamente ogni tipo di controversia poiché tale atto è sottoscritto da tutti gli interessati, quando il leader è ancora in vita; ciò garantisce trasparenza e certezza al passaggio generazionale che potrà essere eseguito mediamente in 3/5 anni. Altri strumenti giuridici possono essere di supporto ed è bene ricordarli, poiché raramente gli imprenditori li utilizzano. Se le famiglie coinvolte sono diverse ci si aspetta la sottoscrizione di patti parasociali che disciplinino (in modo più preciso e riservato di quanto dedotto nello statuto dell’azienda) la governance e la gestione degli utili; se i soci possiedono partecipazioni in più società è molto funzionale la “holding di famiglia”, volta a fungere da “cassaforte” del patrimonio; la costituzione di un fondo patrimoniale assicura alla famiglia la tutela dei beni destinati a soddisfare i propri bisogni da possibili aggressioni da parte di terzi ed è utile quando il passaggio generazionale avviene in periodo di crisi d’azienda.
In conclusione è chiaro che il passaggio generazionale è necessario, poiché il know how deve essere trasmesso alle nuove generazioni le quali hanno il compito di mantenere l’azienda al passo sia con i tempi, sia con il mercato.
I leader non sono immortali e sono gli unici capaci di trasmettere alle nuove generazioni i valori, i dati non scritti dell’impresa, le conoscenze personali e l’esperienza necessari a dare linfa vitale ad un’azienda che deve sopravvivere (ed auspicabilmente crescere) in un mercato globale sempre più esigente e veloce. E i nostri lettori cosa stanno facendo in merito? Auspichiamo che condividiate le vostre esperienze.
Vi sono due tipi di aziende: quelle che cambiano e quelle che scompaiono.
(Philip Kotler)
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