• 05/03/2024

La Marzocco, Great Place to Work

 La Marzocco, Great Place to Work

Processi e persone: come aziende eccellenti attraggono talenti. L’esempio virtuoso de La Marzocco in Toscana

Auxiell, euxilia e Great Place To Work hanno ideato un Roadshow che da Sud al Nord Italia fa 6 tappe nelle migliori aziende dove l’ottimizzazione dei processi e il focus sul benessere personale sono alla base dell’impatto positivo sulla retention dei talenti. Dopo l’azienda Andriani (Pasta Felicia) di Gravina in Puglia, è la volta di La Marzocco, storica fabbrica toscana di macchine per il caffè

 

Si è svolto in Toscana il 25 gennaio 2024, presso l’Accademia del Caffè Espresso, Via Bolognese 68 Pian di San Bartolo a Fiesole (Fi), sede del centro culturale de La Marzocco, storica azienda produttrice di macchine per il caffè che esporta in tutto il mondo, il Roadshow ideato da auxiell, azienda di consulenza specializzata nell’efficientamento dei processi, ed euxilia, società che conduce percorsi di coaching scientifico e sistemico, in collaborazione con Great Place to Work. Obiettivo del progetto è quello di ispirare e condividere best practice, percorsi di miglioramento di processi e sistemi di sviluppo eccellenti.

L’intento è stato quello di suscitare un dibattito che fornisca risposte concrete e best practices tra gli stakeholder, per accrescere la cultura aziendale e indicare strumenti per il miglioramento delle performance. In apertura di incontri si è svolto un factory tour durante il quale gli ospiti hanno avuto la possibilità di visitare la produzione e scoprire come l’azienda ha ottimizzato i suoi processi.

A seguire si è svolta una tavola rotonda e per La Marzocco sono intervenuti il CFO Massimiliano Valenti, Michela Nardini HR Manager e Santina Romano, Project Management Office Manager. Nei loro interventi hanno condiviso la propria esperienza degli ultimi anni. In un contesto aziendale in cui la cultura e l’attenzione alla persona sono cruciali, la significativa crescita recente è stata una sfida a tutti i livelli.

L’adattamento alle esigenze del mercato ha comportato l’ingresso di nuove persone, e il management si è impegnato nel trovare strumenti e processi per trasferire e mantenere i valori aziendali su scala globale, rendendo il know-how accessibile anche alle generazioni future.

Se la crescita di un’azienda dipende da molti fattori, tra quelli più incidenti c’è il capitale umano e in contesti incerti come quelli attuali, rafforzare il benessere dei dipendenti significa ridurre le criticità e garantire continuità alla produzione. Non bastasse l’elemento economico a convincere dell’utilità di politiche aziendali che mettono al centro il lavoratore, subentrano i dati delle ricerche di Great Place To Work, società che analizza gli ambienti di lavoro misurando le opinioni dei collaboratori e la employee experience, da cui emerge che la categoria dei blue collar è quella più trascurata.

Pur essendo una parte della popolazione lavorativa che non riceve l’attenzione che merita, gli operai rappresentano ben il 15-16% della forza lavoro e, soprattutto dopo il Covid, vivono una vita molto diversa da quella dei white collar che hanno potuto godere dello smart working e altre modalità di lavoro flessibili.

Sicuramente, oltre ai cambiamenti culturali, di processi e di strumenti di lavoro introdotti dalla pandemia, le aziende stanno cercando di fare fronte alla crisi economica ed energetica che ha un impatto sulla facilità di reperimento di manodopera e, per la prima volta da molti anni, anche sul turnover tra gli operai. 

TOSCANA ECONOMY - La Marzocco, Great Place to Work

Questi fattori si innestano nel processo di digitalizzazione e trasformazione tecnologica (la cosiddetta Fabbrica 4.0), già in essere prima della crisi sanitaria, che sta portando un numero crescente di imprese a interrogarsi sulle competenze attuali e future del proprio personale, in bilico tra riqualificazione e ricerca esterna di nuove figure.

In questo scenario, sempre più aziende ritengono strategico lavorare sul coinvolgimento e sulla motivazione delle proprie persone, soprattutto nelle aree più operative, sulle quali sembra più difficile andare ad agire con leve soft. Eppure, l’attività di ascolto nelle fabbriche con forte presenza di addetti alla produzione presenta delle difficoltà diverse rispetto a quelle di soli impiegati: non solo l’organizzazione e la logistica sono più complicate, ma anche le leve per lavorare su motivazione e la creazione del giusto engagement rappresentano una sfida che si rivolge a tutte le realtà del settore.

Sono quattro le aree su cui si focalizzano le imprese considerate eccellenti dai propri operai:

  1. comunicazione e ascolto: da app scaricabili sui device personali a indirizzi e-mail aziendali anche per gli operai, da gruppi di lavoro e task force per rivedere processi e modalità di lavoro, a road show itineranti con manager della sede e momenti di ascolto, a colloqui periodici di feedback anche per gli operai;
  2. welfare: da bonus per difendere il potere d’acquisto per le fasce di retribuzione più basse o per compensare i costi di viaggio casa-lavoro, a servizi sempre più localizzati e “à la carte” che rispondono alle differenti esigenze di lavoratori e famiglie;
  3. arricchimento professionale: dalla creazione di figure intermedie di coordinamento alla formazione su competenze tecnologiche e nuovi strumenti di lavoro, dall’introduzione di sistemi di job posting tra diverse professionalità o sedi ad una maggiore interscambiabilità delle professionalità;
  4. revisione di processi e strutture: anche sulla spinta della digitalizzazione, queste organizzazioni stanno coinvolgendo il personale operativo (o gruppi di esso) nella revisione di processi e modalità di lavoro, focalizzandosi su attività a maggiore valore aggiunto e organizzandosi secondo un approccio più agile.

«Le aziende che vogliono fare la differenza e performare in maniera eccellente sono quelle che lavorano su processi e persone: business strategy e people strategy devono essere necessariamente allineate – ha dichiarato Riccardo Pavanato, CEO di auxiell -. Le aziende che emergono nel ranking di Great Place to Work sono quelle capaci di fare la differenza per quanto riguarda, appunto, processi e persone.

Non tutte le aziende manufacturing sono tuttavia sensibili a questo tema. In questo settore, tra l’altro, spesso non è facile creare un ambiente di lavoro positivo e stimolante. Il Roadshow ha quindi duplice scopo: sensibilizzare le aziende di questo macro-settore sulla tematica e, contemporaneamente, incontrare imprese che siano di esempio per gli altri sulla base delle performance ottenute e degli approcci seguiti».

«E’ importante preservare la cultura e l’identità aziendale – ha sostenuto Michela Nardini, HR Manager di La Marzocco– mentre l’azienda sta adeguandosi alle nuove richieste del mercato sia da un punto di vista di dimensione sia da un punto di vista del business; l’importanza di individuare strumenti e processi in grado di trasferire e mantenere i nostri valori in un’azienda globale e rendere il nostro Know-how fruibile anche alle generazioni future. Il tema di talent attraction è cruciale per molte realtà della manifattura e non solo.

Un progetto che abbiamo avviato in questo ambito si chiama “Palestra dei mestieri”: un percorso formativo che dura 10-12 giorni e viene svolto a contatto con i referenti specializzati di ogni reparto della produzione (assemblaggio, montatura caldaia, parte elettrica, collaudo), e poi con gli operai, per fornire competenze più pragmatiche. Se i partecipanti si trovano bene, possono fare domanda di assunzione, o fare un percorso interinale».

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«Oggi, più che mai, è essenziale muoversi con prontezza, – ha dichiarato Massimiliano Valenti, CFO di La Marzocco – comprendere appieno le dinamiche di mercato e confrontarsi con esse. Solo attraverso questo approccio è possibile esplorare direttamente le molteplici situazioni che caratterizzano il panorama globale, identificando i momenti e le aree in cui è necessario intervenire con azioni strategiche.

Questo approccio non solo consente di acquisire una visione accurata delle circostanze, ma fornisce anche la sensibilità necessaria per interpretare e valutare correttamente i dati risultanti. Inoltre, riconosciamo che l’aspetto economico-finanziario è intrinsecamente legato alla nostra responsabilità sociale d’impresa. Questa prospettiva integrata tiene conto non solo delle implicazioni economiche, ma anche di quelle sociali, etiche ed ambientali, che rappresentano componenti fondamentali della nostra attività e devono essere sempre tenute in considerazione».

Santina Romano, Project Management Office Manager di La Marzocco, ha affermato: «La trasformazione lean dei nostri processi è stata essenziale per sostenere la notevole crescita della produzione di macchine per il caffè presso La Marzocco. L’adozione dei principi lean ci ha permesso di identificare e ridurre sprechi, migliorare l’efficienza e preservare la nostra distintiva cultura aziendale.

Abbiamo garantito la compatibilità tra le performance produttive e il benessere degli operatori attraverso la progettazione di postazioni ergonomiche e l’eliminazione di attività non a valore aggiunto. In situazioni problematiche, la flessibilità dei nostri processi e la formazione continua degli operatori ci hanno consentito di gestire con successo gli imprevisti. Da sempre il valore aggiunto derivante dalla progettazione interna dei nuovi prodotti è centrato sulla qualità, con un’attenzione particolare all’assemblaggio e alla mitigazione dei rischi, in linea con la nostra cultura aziendale improntata al miglioramento continuo”.

«In un mondo dove il talento è la valuta più preziosa – spiega Alberto Rossi, Chief Inspirator Officer di euxilia -, l’eccellenza di un’azienda non si misura solamente attraverso i suoi risultati finanziari, ma anche attraverso il suo impegno nell’innovazione e nella crescita sostenibile. Questo impegno si manifesta non solo nel creare un ambiente di lavoro gradevole, ma nell’edificare un ecosistema in cui ogni dipendente si sente parte integrante di un progetto più ampio.

Qui, la cultura aziendale va oltre la mera soddisfazione lavorativa, diventando un potente catalizzatore per attrarre e trattenere i talenti migliori, alimentando così un circolo virtuoso di ispirazione, dedizione e risultati eccezionali. In tale contesto, mettere le persone al centro delle proprie politiche aziendali va ben oltre il raggiungimento di una certificazione o un riconoscimento esterno; significa comprendere che il vero successo di un’azienda è intrinsecamente legato al benessere dei suoi dipendenti e che investire nelle persone rappresenta la scelta più intelligente e lungimirante per garantire un futuro prospero e sostenibile».

«In oltre 60 Paesi al mondo Great Place To Work supporta le aziende nel comprendere il punto di vista dei collaboratori e delle collaboratrici – commenta Filippo Dal Fiore, Senior Consultant di GPTW -, per costruire ambienti di lavoro in cui si respiri sempre più fiducia, affiatamento e motivazione. Tutti in azienda ne beneficiano, perché l’ascolto introduce più trasparenza e più senso di responsabilità.

Ottenere la certificazione Great Place To Work è un obiettivo che sempre più aziende evolute si pongono, consapevoli che stare bene nell’ambiente in cui si trascorre la maggior parte del proprio tempo di vita fa la differenza per tutti. Grazie a un modello basato sul buon senso comune, Great Place To Work propone un percorso inclusivo, che genera sempre grande partecipazione e soddisfazione nelle aziende».

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Redazione

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