ABC – Activity based costing – in pratica

ABC (Activity based costing), come quantificare e gestire i costi per singola attività utilizzando informazioni rese disponibili da altri processi

In azienda l’analisi e gestione dei costi rappresenta uno dei processi più significativi e contributivi. In primis perché allena l’impresa al principio economico in base al quale il miglior risultato si deve ottenere con il minor sforzo (costo) possibile. In secundis perché su questo campo l’impresa ha una maggiore facoltà negoziale rispetto alla possibilità di far crescere i ricavi. Dopo questa necessaria premessa va tenuta in debita attenzione la combinazione di due apparentemente semplici regole per fare della gestione dei costi l’atout che ci si aspetta:

• Il processo di gestione / riduzione dei costi deve essere complementare alla crescita dei ricavi, non potendo affidare all’uno o altro processo l’auspicabile sana e sostenibile crescita dell’azienda;
• La riduzione dei costi non si dovrà trascinare quelli che rappresentano un investimento per l’azienda, al di là di ciò che i principi contabili inquadrano come investimento vero e proprio; tanto per fare un esempio, la formazione, la pubblicità ed il marketing, di norma sono costi correnti ma, al tempo stesso sono un investimento sulle persone e processi.

Ancora, bisogna tenere conto delle loro caratteristiche e del grado di correlazione al prodotto cui si riferiscono: ci sono i costi variabili, semivariabili e fissi. Senza scendere nel merito, non essendo questo il driver della presente riflessione, ci portiamo a casa la consapevolezza che la griglia dei costi, e le loro altre caratteristiche, ne fanno un oggetto da manovrare con cura per il significativo effetto dòmino che possono esercitare nei conti aziendali.

Per muoversi in questo campo da gioco, tutt’altro che livellato, occorre conoscere bene la propria struttura di costi e come gli stessi si ripartiscono sulle attività presenti in azienda. A volte, per mia esperienza personale, non sempre le aziende constano di una puntuale mappatura delle attività sulle quali, necessariamente, poggiano i costi. Da qui l’idea di definire la combinazione di tre processi per risolvere il problema, o meglio, per contribuire alla migliore conoscenza della propria azienda da parte dell’imprenditore:

• Organigramma
• Funzionigramma;
• Activity based costing (di seguito ABC).

Con i primi due processi si mappa l’organizzazione dell’azienda nella sua articolazione giuridico – funzionale. Il funzionigramma censisce le attività per ciascuno degli elementi, àmbiti dei quali si compone l’azienda.

Riferendosi al target delle piccole e micro imprese, a seconda della complessità dell’azienda, se di servizi o manifatturiera, del grado di dettaglio voluto dall’imprenditore, ho avuto modo di constatare che le attività censibili non sono mai meno di 150 e possono arrivare anche a 400/500.

Con il processo ABC, i costi vengono attribuiti alle attività che li hanno generati, avendo ovviamente a disposizione:

• Il set di attività come sopra descritto;
• La consapevolezza del grado di attribuzione della griglia dei costi alle attività medesime.

Il processo non è per niente semplice, a prescindere dal sistema gestionale del quale l’azienda è supportata.

Di norma si inizia dai costi per il personale. Sono una componente importantissima e, una volta assolta la loro attribuzione, è comunque stato fatto un importante passo avanti. Ciò nella considerazione che, di norma, rappresentano dal 25 al 40% e dal 50 all’80% del fatturato a seconda che si parli di impresa manifatturiera o di servizi.

Poi si passa agli altri costi di gestione, per i quali va tenuto conto del grado di correlazione con quelli del personale. I costi diretti, di norma coincidenti con buona parte degli acquisti di materiali e l’effetto algebrico delle rimanenze, in qualche modo non hanno bisogno di essere analizzati a fondo perché la loro assegnazione è meno complicata.

Il costo basato sulle attività parte dal postulato che i passaggi o le attività che devono essere seguiti per la realizzazione di un prodotto siano ciò che determina i costi reali sostenuti. I prodotti sono realizzati con lo svolgimento di attività, censite nel funzionigramma, che assorbono  risorse, umane e non.

Pertanto si segue la presente catenaria:

• i costi delle risorse umane vanno assegnati alle attività che le hanno utilizzate;
• stessa sorte spetterà ai costi afferenti le altre risorse;
• i costi delle attività andranno poi attribuiti ai centri di ricavo che le hanno utilizzate; per centro di ricavo, sforando nella logica della contabilità industriale, si vuole intendere un cantiere, un prodotto finito, una commessa, un servizio prestato.

Di norma l’assegnazione di costi della singola attività a centro/i di profitto avviene attraverso la metodologia del cost drivers, intendendo per tali i fattori che determinano il costo delle risorse all’interno di ciascuna attività o gruppo di attività. Più semplicemente i drivers sono degli elementi in grado di consentire la corretta ripartizione dei valori delle singole attività nei centri di ricavi. Il loro valore, semplice o ponderato, si traduce, alla fine, nel peso percentuale da utilizzare per prendere il costo per attività e attribuirlo al singolo centro di ricavo.

Ho avuto modo di constatare che la metodologia ABC non è molto conosciuta tra le piccole e micro imprese e, di conseguenza, non è utilizzata. Posso rivelare che la sua applicazione potrebbe disvelare alcuni aspetti che farebbero particolarmente comodo. Suggerisco di iniziare dai costi per il personale, tenendo conto della seguente metodologia:

1. censire tutte le attività dal funzionigramma;
2. verificare le persone presenti nelle singole unità del funzionigramma;
3. calcolare il costo standard delle singole persone;
4. determinare il costo standard della singola unità del funzionigramma;
5. esprimere in termini percentuali il grado di assorbimento di tempo delle singole attività all’interno del funzionigramma;
6. applicare detta percentuale per singola attività al costo complessivo de personale della unità del funzionigramma;
7. in tal modo avremo il costo standard in termini di risorse umane per singola attività;
8. a seguire potranno essere sviluppate aggregazioni ed ulteriori elaborazioni tenendo fermi quali punti di riferimento quanto emerso dal punto 7).

Questa apparentemente semplice metodologia, comunque agevolmente definibile, potrà ridurre il grado di diffidenza verso l’ABC, un processo tanto utile quanto scarsamente applicato.

I costi sono una componente fondamentale della vita aziendale, la loro gestione assume un ruolo fondamentale e non può essere procrastinata. Devono ritornare al centro dell’attenzione dell’imprenditore, ed è proprio il caso di affermare: costi quel che costi!

Umberto Alunni